Perché la sicurezza psicologica è un prerequisito Agile?
“There’s no team without trust”
“Non esiste un team senza la fiducia”
Lo dice Paul Santagata – Head of Industry di Google a Laura Delizonna della Harvard Business Review parlando di creatività ed innovazione.
Considerando questi due importanti fattori come elementi abilitanti per le performance di un’azienda, ne deriva che gran parte di ciò che si è in grado di generare, in questa direzione, da parte dei team di lavoro dipende dalla sicurezza psicologica (in inglese definita Psycological Safety) che caratterizza il team.
Il significato di questo concetto si riferisce a quanto una persona percepisce come pericoloso o vantaggioso l’assumersi rischi interpersonali nel posto di lavoro: se una risorsa, un membro del team, ritiene che le proprie idee potranno essere accolte con diffidenza o, peggio, banalizzate o addirittura non considerate, si può dire che quello è ambiente caratterizzato da una scarsa sicurezza psicologica.
Al contrario, quando non è presente il timore del giudizio e di possibili conseguenze negative nell’esporsi e nell’esporre una propria idea, che quindi si possa contribuire in modo vantaggioso a favore dell’azienda, si determina un ambiente con una crescente motivazione e maggiore qualità dei rapporti interpersonali.
È evidente perciò che un ambiente caratterizzato da una forte Psycological Safety è maggiormente predisposto a generare innovazione e creatività.
Come favorire dunque un’organizzazione psicologicamente sicura e contrastare il fenomeno “Fight or Flight”?
La cosiddetta reazione di attacco o fuga, studiata per la prima volta da Walter Bradford Cannon nel mondo animale, ci spiega come vi sia il rischio di questa reazione (fisiologica) che si manifesta in risposta a un evento percepito come pericoloso per la propria incolumità. Se riportiamo questo concetto agli ambienti di lavoro potremmo essere in grado di comprendere che il nostro cervello, in quanto predisposto a processare come “pericolose” situazioni di rifiuto, sfiducia, non armonia, reagisce in maniera neuronale contrastando il pensiero strategico. Quest’ultimo particolarmente necessario per i knowledge worker.
Il modello dell’emozione positiva invece generato da fiducia, armonia, senso di appartenenza, crea curiosità: apre la mente, la predispone a risolvere problemi complessi e creare infine ambienti sicuri, non pericolosi.
Occorre dunque, sempre seguendo i preziosi consigli di Paul Santagata, attuare un modello che contrasti l’idea del conflitto come un nemico, ma che questo sia inteso come alleato. Si ritiene che odiamo perdere più di quanto amiamo vincere e laddove si diffonda in un team di lavoro la possibilità per uno o più membri di essere sconfitti, questi attiveranno in risposta dei comportamenti attraverso cui tenteranno di ristabilire l’equità: competizione e critica.
Stabilire invece degli equilibri win-win va nella direzione di sostituire uno stato basato sulle accuse con uno stato basato sulla curiosità e dunque sul dialogo.
È condivisibile che vi siano elementi che favoriscono la creazione di un ambiente lavorativo psicologicamente sicuro e sono altrettanto chiari gli effetti immediati: stimoli creativi, fenomeni di innovazione diffusa, ma anche maggiore condivisione di informazioni tra colleghi, maggiore soddisfazione per il proprio lavoro ecc.
Anche in questo caso, come spesso accade quando si parla di performance dei team, il management gioca un ruolo molto importante nel coltivare un clima lavorativo che faccia emergere in modo tangibile la percezione di sicurezza psicologica tra i lavoratori.
Perché un WS sulla Psychological Safety?
Riteniamo importante condividere e sperimentare cosa significhi questo concetto e come conduca ad un’organizzazione Agile, oltre che innovativa, creativa e performante.
